Unsuccessful mergers are unfortunately the rule rather than the exception. Therefore it is necessary to gain an enhanced understanding of mergers and post-merger integrations (PMI) as well as learning more about how mergers and PMIs of information systems (IS) and people can be facilitated. Studies on PMI of IS are scarce and public sector mergers are even less studied. There is nothing however to indicate that public sector mergers are any more successful than those in the private sector. This thesis covers five studies carried out between 2008 and 2011 in two organizations in higher education that merged in January 2010. The most recent study was carried out two years after the new university was established. The longitudinal case-study focused on the administrators and their opinions of the IS, the work situation and the merger in general. These issues were investigated before, during and after the merger. Both surveys and interviews were used to collect data, to which were added documents that both describe and guide the merger process; in this way we aimed at a triangulation of findings. Administrators were chosen as the focus of the study since public organizations are highly dependent on this staff category, forming the backbone of the organization and whose performance is a key success factor for the organization. Reliable and effective IS are also critical for maintaining a functional and effective organization, and this makes administrators highly dependent on their organizations’ IS for the ability to carry out their duties as intended. The case-study has confirmed the administrators’ dependency on IS that work well. A merger is likely to lead to changes in the IS and the routines associated with the administrators’ work. Hence it was especially interesting to study how the administrators viewed the merger and its consequences for IS and the work situation. The overall research objective is to find key issues for successful mergers and PMIs. The first explorative study in 2008 showed that the administrators were confident of their skills and knowledge of IS and had no fear of having to learn new IS due to the merger. Most administrators had an academic background and were not anxious about whether IS training would be given or not. Before the merger the administrators were positive and enthusiastic towards the merger and also to the changes that they expected. The studies carried out before the merger showed that these administrators were very satisfied with the information provided about the merger. This information was disseminated through various channels and even negative information and postponed decisions were quickly distributed. The study conflicts with the theories that have found that resistance to change is inevitable in a merger. Shortly after the merger the (third) study showed disappointment with the fact that fewer changes than expected had been implemented even if the changes that actually were carried out sometimes led to a more problematic work situation. This was seen to be more prominent for routine changes than IS changes. Still the administrators showed a clear willingness to change and to share their knowledge with new colleagues. This knowledge sharing (also tacit) worked well in the merger and the PMI. The majority reported that the most common way to learn to use new ISs and to apply new routines was by asking help from colleagues. They also needed to take responsibility for their own training and development. Five months after the merger (the fourth study) the administrators had become worried about the changes in communication strategy that had been implemented in the new university. This was perceived as being more anonymous. Furthermore, it was harder to get to know what was happening and to contact the new decision makers. The administrators found that decisions, and the authority to make decisions, had been moved to a higher administrative level than they were accustomed to. A directive management style is recommended in mergers in order to achieve a quick transition without distracting from the core business. A merger process may be tiresome and require considerable effort from the participants. In addition, not everyone can make their voice heard during a merger and consensus is not possible in every question. It is important to find out what is best for the new organization instead of simply claiming that the tried and tested methods of doing things should be implemented. A major problem turned out to be the lack of management continuity during the merger process. Especially problematic was the situation in the IS-department with many substitute managers during the whole merger process (even after the merger was carried out). This meant that no one was in charge of IS-issues and the PMI of IS. Moreover, the top managers were appointed very late in the process; in some cases after the merger was carried out. This led to missed opportunities for building trust and management credibility was heavily affected. The administrators felt neglected and that their competences and knowledge no longer counted. This, together with a reduced and altered information flow, led to rumours and distrust. Before the merger the administrators were convinced that their achievements contributed value to their organizations and that they worked effectively. After the merger they were less sure of their value contribution and effectiveness even if these factors were not totally discounted. The fifth study in November 2011 found that the administrators were still satisfied with their IS as they had been throughout the whole study. Furthermore, they believed that the IS department had done a good job despite challenging circumstances. Both the former organizations lacked IS strategies, which badly affected the IS strategizing during the merger and the PMI. IS strategies deal with issues like system ownership; namely who should pay and who is responsible for maintenance and system development, for organizing system training for new IS, and for effectively run IS even during changing circumstances (e.g. more users). A proactive approach is recommended for IS strategizing to work. This is particularly true during a merger and PMI for handling issues about what ISs should be adopted and implemented in the new organization, issues of integration and reengineering of IS-related processes. In the new university an ITstrategy had still not been decided 26 months after the new university was established. The study shows the importance of the decisive management of IS in a merger requiring that IS issues are addressed in the merger process and that IS decisions are made early. Moreover, the new management needs to be appointed early in order to work actively with the IS-strategizing. It is also necessary to build trust and to plan and make decisions about integration of IS and people.

Misslyckade fusioner är dessvärre mer en regel än undantag och så mycket som mellan 50-80 % når inte målen. Därför finns det anledning att undersöka hur problem och misslyckanden kan undvikas, och hur fusioner samt efterföljande integration av informationssystem (IS) och människor kan underlättas. Fusioner i offentlig sektor utgör inget undantag från svårigheterna att nå lyckade fusioner; dessutom är den sortens fusioner ännu mer sällan undersökta än i privata sektorn. Avhandlingen omfattar fem delstudier som har genomförts från 2008 till 2011 i två organisationer inom högre utbildning där fusion till ett nytt universitet har genomförts. Den senaste undersökningen gjordes två år efter fusionen trätt i kraft. Den longitudinella case-studien har inriktats på administratörerna och deras uppfattningar om informationssystemen, arbetssituationen och fusionen i stort. Både enkäter (tre) och intervjuer (två) har använts för att samla in data om administratörernas uppfattningar före, under och efter fusionen. Enkäter och intervjuer har kompletterats med information från interna och offentliga dokument för att ytterligare säkerställa fynden. Att strålkastarljuset riktades på administratörerna hänger samman med deras synnerligen viktiga roll inom organisationerna; administratörer är organisationernas stomme, och utan deras insatser och kunskaper skulle mycket fallera. Detta gäller inte minst inom offentlig sektor, och som i denna studie, inom högre utbildning. Administratörerna å andra sidan är beroende av sina IS och måste kunna lita på att de fungerar väl – alltid. Studien har bekräftat administratörernas beroende av väl fungerande IS. I en fusion är det sannolikt att förändringar sker både av IS och av de rutiner, som finns knutna till arbetsuppgifterna. Därför var det speciellt intressant att ta reda på hur administratörerna uppfattade fusionen och dess konsekvenser för IS och arbetssituationen för att den vägen söka efter ytterligare nycklar till lyckade fusioner och integrationer. Den första kartläggande studien 2008 visade administratörer med gott självförtroende när det gällde deras kompetens och kunskaper inom IS, och det fanns inte någon rädsla för att lära sig använda nya IS med anledning av fusionen. Majoriteten av administratörerna hade någon form av akademisk utbildning och visade inte oro även om det var oklart huruvida utbildning i nya IS skulle erbjudas eller inte. Administratörerna var före fusionen mycket positiva till de kommande förändringarna och såg fram emot fusionen med tillförsikt och entusiasm. Undersökningarna före fusionen visade att administratörerna var mycket tillfreds med informationsstrategierna, och ansåg att de fick fyllig information genom många kanaler, och att även uppskjutna beslut och problem meddelades snabbt. Studien motbevisar således att motstånd mot förändringar skulle vara oundvikligt vid fusioner. Kort efter fusionen (tredje studien) fanns en besvikelse över att det blev färre förändringar än man förväntat (och hoppats) även om de ändringar, som de facto hade gjorts, i vissa fall hade gett en besvärligare arbetssituation. Detta uppgavs gälla rutinändringar i högre utsträckning än IS-ändringar. Dock är man fortfarande villig att förändra och att dela kunskaper med nya kollegor. Kunskapsdelande (även av tysta kunskaper) fungerade väl i fusionen och en majoritet ansåg att man främst lärt sig nya IS och rutiner genom att kollegor hjälpt varandra och genom egna ansträngningar. Fem månader efter fusionen (fjärde studien) var administratörerna bekymrade över att kommunikationen ändrats; den uppfattades som mer anonym och att det var svårare att få veta vad som hände samt att komma i kontakt med beslutsfattare. Administratörerna uppfattade att makten hade flyttats uppåt i en växande hierarki, som de var ovana vid. Toppstyrning anses visserligen vara nödvändig i fusioner så att saker händer snabbt; det finns inte tid att ständigt nå konsensus, och alla kan inte alltid få igenom sina krav. Det är viktigt att hitta vad som är bäst för den nya organisationen och inte hänga kvar vid tidigare rutiner och IS bara för att de fungerade tidigare. Dessutom tar förändringarna under en fusion mycket tid och kraft, vilket riskerar att fokus flyttas från kärnverksamheten i alltför hög grad. Ett stort problem visade sig vara den bristande kontinuiteten i ledningen under fusionen. Speciellt besvärlig var situationen inom IS-avdelningen där det var många tillfälliga chefer under hela processen (även efter att fusionen genomförts). Detta ledde till att ingen specifikt kunde driva frågorna rörande IS, och integrationen av IS efter fusionen, med kontinuitet och kraft. Dessutom tillsattes de högsta cheferna mycket sent; till och med efter att fusionen trätt i kraft. Möjligheter att bygga upp en förtroendefull relation med administratörerna omöjliggjordes i och med detta, och undersökningen fem månader efter fusionen visade att tilliten till ledningen hade minskat betydligt. Administratörerna kände sig överkörda och att deras kompetenser inte räknades längre. Detta i samverkan med mindre information ledde till ryktesspridning och misstro. Administratörerna har annars varit övertygande om att deras insatser var värdefulla och att de arbetade på ett effektivt sätt. Efter fusionen noterades en nedgång i dessa övertygelser men de fanns fortfarande. Den femte undersökningen i november 2011 visade att administratörerna var fortsatt nöjda med informationssystemen, vilket i övrigt gäller hela studien, och man ansåg att IS-avdelningen gjort ett mycket bra jobb utifrån de förutsättningar som funnits. I båda de tidigare organisationerna saknades IS-strategier, och därmed blev det IS-strategiska arbetet lidande. IS-strategier behandlar exempelvis frågor om systemägande som berör vem som betalar och ansvarar för underhåll och löpande vidareutveckling, utbildningsinsatser vid uppgraderade/nya IS och handlingsplaner för att kunna säkerställa att informationssystemen fungerar väl även om kraven (t.ex. antal användare) ändras. Ett proaktivt förhållningssätt är viktigt i ett IS-strategiarbete; inte minst i en fusion där man måste hantera frågor om bland annat systemval, integration och omorganisering av processerna, där IS är en viktig komponent. I den nya organisationen bildades efter knappt ett år ett strategiskt råd som fick i uppdrag av högsta ledningen att utforma en IS-strategi; 26 månader efter att fusionen genomförts hade ännu inte någon IS-strategi beslutats. Studien visar vikten av ett kraftfullt IS-strategiarbete i en fusion, vilket kräver att IS involveras tidigt i fusionsprocessen och att beslut om IS fattas tidigt. Dessutom behöver den nya ledningen tillsättas tidigt för att ha möjlighet att arbeta aktivt med IS-strategin, planera och fatta beslut avseende integrationen av IS och människor samt bygga förtroende i organisationen.